Integrazione Verticale: Studio Luxottica

Il capitolo introduce la definizione di integrazione verticale, descritta come la sostituzione degli scambi di mercato con scambi interni all'impresa. Si evidenzia la sua diffusione nel secolo scorso e la sua continua evoluzione. Viene data particolare attenzione alla teoria dei costi di transazione, un pilastro della teoria economica che spiega l'organizzazione aziendale mettendo a confronto mercato e gerarchia. Questa teoria sottolinea come l'incertezza, la specificità degli investimenti e la frequenza delle transazioni influenzino la scelta tra mercato e gerarchia, orientando le imprese verso l'integrazione verticale quando questi fattori sono alti. Il testo accenna alla vasta letteratura esistente sull'argomento, promettendo di focalizzarsi su aspetti specifici, tra cui le caratteristiche essenziali dell'integrazione verticale, le sue forme più comuni, i benefici e i costi associati. Infine, vengono anticipate le tendenze più recenti, tra cui l'outsourcing, l'offshoring e il reshoring, che aggiungono una dimensione internazionale alla strategia di integrazione verticale.

Questa sezione approfondisce la teoria dei costi di transazione, spiegando come l'incertezza influenzi la scelta tra transazioni di mercato e gerarchia (integrazione verticale). L'analisi si concentra sull'effetto della specificità degli investimenti: con bassi livelli di specificità, il mercato è sempre preferibile; con alti livelli di specificità, l'impresa può scegliere tra soluzioni alternative, come standardizzare i prodotti o internalizzare le fasi produttive per limitare l'incertezza. Viene illustrato il problema del blocco delle parti in transazioni idiosincratiche, dove elevati investimenti specifici scoraggiano il cambiamento di partner. Williamson evidenzia tre fonti di specificità degli asset: specificità del sito, specificità fisica e specificità umana. La sezione prosegue poi, collegando queste tipologie di specificità ad altrettante strutture di governo più concrete (market governance, trilateral governance, ecc.), mostrando come la scelta del tipo di governance dipenda dalla natura specifica delle transazioni (riferimento alla tabella 1.3 non inclusa).

La sezione introduce l'indice di Adelman, uno strumento quantitativo per misurare il grado di integrazione verticale di un'industria o di una singola impresa. La formula dell'indice viene spiegata, sottolineando come il valore si colloca tra 0 e 1, dove 1 rappresenta la totale verticalizzazione. Vengono analizzati i limiti dell'indice, soprattutto quando applicato a singole imprese, in quanto misura l'integrazione solo fino alla fase in cui opera l'impresa stessa, senza considerare le fasi successive. Un esempio numerico illustra le limitazioni dell'indice per le singole aziende, evidenziando come misuri più la direzione che il grado di integrazione. Nonostante i limiti, l'indice è utile per comparare il grado di integrazione tra diverse imprese, permettendo di osservare, per esempio, come una diminuzione dell'indice in un'impresa completamente integrata indichi un'asimmetria con le fasi a valle che acquistano molte risorse dall'esterno. Vengono brevemente citati anche alcuni pregi dell'indice.

Questa parte discute i vantaggi e gli svantaggi dell'integrazione verticale. Vengono definite le economie di integrazione, tra cui le economie da operazioni combinate (aumento di efficienza grazie alla riduzione delle fasi produttive), le economie di coordinamento e controllo interno (riduzione dei costi di gestione e miglioramento della fiducia), le economie di informazione (accesso più rapido e meno costoso alle informazioni di mercato) e le economie da non uso del mercato (riduzione dei costi di transazione). Porter individua ulteriori vantaggi, come l'innalzamento di barriere all'entrata e maggiore capacità innovativa. Si evidenziano poi gli svantaggi, quali l'irrigidimento dei costi, la difficoltà di adattamento a cambiamenti del mercato, l'elevato investimento di capitale e le difficoltà manageriali. La possibilità di integrazione parziale viene considerata come una soluzione per mitigare alcuni degli svantaggi dell'integrazione completa, offrendo maggiore flessibilità e accesso all'innovazione di mercato.

La sezione descrive la storia di Luxottica, partendo dalle sue origini come terzista fino alla sua posizione attuale di leader mondiale nel settore. Si evidenzia come la crescita sia stata fortemente legata all'adozione di una strategia di integrazione verticale, sia a monte (controllo della produzione di componenti e materie prime) che a valle (controllo della distribuzione, fino al dettaglio). Vengono menzionate acquisizioni verticali e orizzontali strategiche, come l'acquisizione di Ray-Ban nel 1999, che ha permesso a Luxottica di consolidare la sua presenza nel segmento degli occhiali da sole. La sezione sottolinea l'importanza di questa strategia per il controllo della qualità e dell'innovazione, citando le parole di Leonardo Del Vecchio che enfatizzano i vantaggi dell'internalizzazione rispetto all'outsourcing in termini di miglioramento della qualità e stimolo all'innovazione. Viene descritta l'espansione del portafoglio marchi di proprietà, tra cui Persol, e l'ottenimento di licenze con brand di lusso come Bulgari e Chanel.

Questa sezione analizza i vantaggi dell'integrazione verticale per Luxottica, basandosi sulle dichiarazioni del fondatore Leonardo Del Vecchio. A monte, l'integrazione ha portato a un miglioramento significativo della qualità e dell'innovazione di processo. Del Vecchio evidenzia come l'outsourcing, pur semplificando la gestione, limiti l'innovazione e la spinta al miglioramento qualitativo da parte dei fornitori esterni. A valle, l'integrazione verticale nella distribuzione ha permesso di superare l'incertezza e l'opportunismo dei grossisti, consentendo un maggiore controllo sulla produzione, sulla crescita aziendale e sul contatto diretto con il consumatore finale. Questo contatto diretto fornisce informazioni preziose per lo sviluppo di nuovi modelli e per rispondere più efficacemente alle esigenze del mercato. La sezione evidenzia la coerenza tra i vantaggi ricercati da Luxottica e quelli descritti dalla letteratura accademica sull'integrazione verticale.

La sezione descrive la struttura attuale di Luxottica, evidenziando l'integrazione verticale parziale in alcuni settori. Si parla della presenza di una vasta rete di punti vendita al dettaglio di proprietà e in franchising (oltre 7.158 di proprietà e 819 in franchising a fine 2016), operanti con diverse insegne e in diversi segmenti di mercato (LensCrafters, Sunglass Hut, Oakley, etc.). Viene descritta l'attività wholesale, presente in circa 150 paesi nel mondo, con 50 filiali commerciali e circa 100 distributori indipendenti. Si menzionano i servizi pre e post-vendita offerti ai clienti, e la presenza di laboratori per la finitura delle lenti in diverse località del mondo (Nord America, America Latina, Thailandia, Australia in joint venture con Essilor). L'integrazione verticale, quindi, si presenta come parziale, sia nel canale wholesale che in quello retail.

Questa sezione descrive alcuni progetti chiave di Luxottica, come il programma STARS per la gestione delle forniture ai clienti wholesale, che automatizza il processo di riassortimento. Viene descritta l'innovazione tecnologica in ambito produttivo (automazione, stampa 3D, Digital Surfacing Technology, In-Mold Labelling) e logistico (smart mobility). Si evidenzia l'adattamento al mercato locale, in particolare in Asia, con lo sviluppo di prodotti specifici per i diversi tipi di viso e l'utilizzo di materiali locali. Luxottica ha creato team locali per cogliere le esigenze del mercato asiatico, adattando sia prodotti internazionali che progettandone di specifici. L'esempio della linea Ray-Ban disegnata da designer cinesi evidenzia questa strategia di adattamento locale e innovazione. L'innovazione è presente anche nella distribuzione, con servizi al cliente e un'esperienza d'acquisto migliorata.

Il testo descrive il rafforzamento di Luxottica nel settore delle lenti oftalmiche, tramite due strategie: crescita interna con nuovi stabilimenti e fusione con Essilor. L'ingresso nel mercato delle lenti da vista completa la strategia di integrazione verticale. L'operazione con Essilor viene presentata come una situazione vantaggiosa per entrambi i gruppi, riducendo gli investimenti e consentendo un'espansione reciproca in nuovi segmenti. Gli analisti citati nel testo (Exane BNP Paribas e Goldman Sachs) evidenziano i benefici dell'integrazione verticale per la crescita e la profittabilità del nuovo gruppo, in particolare negli Stati Uniti. Infine, il capitolo si conclude con un confronto qualitativo e quantitativo (attraverso l'indice di Adelman) tra Luxottica e i suoi principali concorrenti (De Rigo, Marcolin, Safilo), dimostrando la maggiore integrazione verticale di Luxottica.

Secondo le interviste riportate, non esiste una correlazione automatica tra integrazione verticale e internazionalizzazione. Il legame varia a seconda del settore industriale. Mentre molti intervistati ritengono che l'internazionalizzazione sia oggi essenziale per la sopravvivenza di molte imprese, indipendentemente dalla loro strategia di integrazione, si evidenzia come l'integrazione verticale possa essere uno strumento utile per facilitare l'espansione internazionale. In particolare, l'integrazione verticale può aiutare a penetrare mercati caratterizzati da elevate barriere alla distribuzione (ad esempio, mercati dominati da pochi grandi player con elevato potere contrattuale), o da alti dazi doganali e restrizioni all'importazione. In questi casi, l'integrazione a valle, con negozi di proprietà, o anche a monte, con la localizzazione della produzione, può rappresentare una soluzione efficace per entrare nel mercato e ottenere vantaggi di costo e logistici.

Nell'industria dell'occhialeria e della moda, l'internazionalizzazione è spesso guidata da una spinta distributiva, con la produzione concentrata in aree geografiche specifiche e la vendita diffusa in molti paesi. Un dirigente del settore wholesale evidenzia la differenza tra Luxottica e altri settori come il fast-moving consumer goods, dove l'internazionalizzazione è più diffusa ma con operations locali più forti. Luxottica, con le sue operations concentrate geograficamente e una distribuzione globale, dimostra un modello diverso. La ricerca di un maggiore controllo spinge le aziende del settore ad internazionalizzarsi con una distribuzione di proprietà. Nel canale wholesale, il controllo di centri logistici, distribuzione e vendita permette maggiore efficienza, accorciando i tempi di consegna ed evitando ritardi. Questo è particolarmente importante per Luxottica, che si impegna a rifornire rapidamente i clienti, soprattutto con il nuovo modello just-in-time per gli occhiali completi e con il servizio offerto da STARS.

La conclusione riassume i principali punti emersi dallo studio sull'integrazione verticale, partendo dalle teorie economiche analizzate, in particolare la teoria dei costi di transazione. Si ribadisce come l'incertezza, la specificità degli investimenti e la frequenza delle transazioni siano fattori chiave nel determinare la convenienza dell'integrazione verticale. Vengono riepilogati i vantaggi dell'integrazione, quali la riduzione dei costi di transazione, l'innalzamento delle barriere all'entrata, le maggiori capacità tecnologiche e la maggiore stabilità di domanda e offerta. Si sottolineano anche i rischi, come l'irrigidimento della struttura dei costi, l'esclusione dall'innovazione esterna e la riduzione della flessibilità. L'analisi del caso Luxottica, supportata dal calcolo dell'indice di Adelman, conferma l'elevato grado di integrazione verticale dell'azienda, superiore alla media del settore manifatturiero italiano e ai suoi principali concorrenti. Le interviste ai manager di Luxottica hanno permesso di approfondire la prospettiva interna, confrontando la realtà aziendale con la teoria.

La conclusione mette a confronto la percezione della flessibilità derivante dall'integrazione verticale tra la letteratura accademica e le testimonianze dei manager Luxottica. Mentre la letteratura evidenzia la potenziale rigidità di un'impresa fortemente integrata di fronte a cambiamenti dirompenti del mercato, le interviste interne sottolineano un aumento della flessibilità nell'adattamento a mutamenti meno radicali. Luxottica, grazie alla sua integrazione, può variare rapidamente la quantità prodotta e il mix di prodotti in risposta alle fluttuazioni della domanda. La frequenza di rilascio delle nuove collezioni (tre ogni anno) permette di sperimentare e correggere eventuali errori più velocemente. Il rischio più frequentemente citato dalle interviste è l'aumento dei costi fissi e la conseguente maggiore sensibilità alle variazioni della domanda (aumento della leva operativa), aspetto questo ampiamente trattato dalla letteratura. Si evidenzia come l'internazionalizzazione possa mitigare questo rischio, stabilizzando la domanda attraverso la diversificazione geografica.

La conclusione sottolinea l'importanza della figura imprenditoriale nel successo di Luxottica e nell'adozione della strategia di integrazione verticale. Si evidenzia come, nelle fasi iniziali, le scelte strategiche siano state guidate più dall'intuizione e dalla genialità imprenditoriale che da analisi razionali dei rischi. Questo aspetto, pur diventando meno rilevante con la crescita dimensionale dell'azienda, rimane comunque un elemento fondamentale per il successo di Luxottica. Il documento conclude riassumendo i principali vantaggi dell'integrazione verticale riscontrati in Luxottica: maggiore flessibilità e rapidità, minor dipendenza da terzi, miglior controllo sulla qualità e sul brand, e rapido time-to-market. Si sottolinea la complessità nel definire cosa costituisca un cambiamento dirompente e quali siano invece le modifiche facilmente assimilabili all'interno della filiera produttiva.